КРИЗИС. Что делать?

15 ноября 2008г.

Господи,
дай мне смелость изменить то, что я могу изменить;
принять то, что я не могу изменить;
и мудрость, чтобы отделить одно от другого!

Сейчас много говорят о том, что кризис дает возможности – возможности не просто прожить его, а вырасти, перевести компанию на качественно иной уровень развития.
Но не говорят о том – кто сможет это сделать? Какими характеристиками должна обладать компания и, главное, какими должны быть ее руководители, чтобы это получилось.

Давайте для начала перечислим задачи – которые стоят перед компанией .

 Сформулировать ясное понимание реальных угроз для бизнеса как внутри компании, так и во вне, на всех уровнях, понимание взаимосвязей – должно быть одинаковым у ключевых руководителей.

1. Прогнозирование возможных сценариев развития событий относительно бизнеса компании и в смежных областях.
2. Генерация креативных, неординарных идей для развития бизнеса с опорой на дальнее вИдение и миссию.
3. Фильтрация идей, выбор самых «Золотых» и адекватных по ресурсам
4. Быстрая перестройка деятельности компании для реализации принятых решений
5. Постоянный мониторинг ответа рынка на введенные изменения, корректировка действий.

 Все, казалось бы, просто, практически ничем не отличается от обычного выбора стратегии.

Есть только два «НО» - делать надо быстро, точнее – стремительно! И делать придется в условиях фоновой тревоги, царящей в обществе.

Давайте рассмотрим в интегральной модели – что является необходимыми и достаточными  условиями для того, чтобы компания смогла использовать кризис как возможность для позитивных трансформационных преобразований.

 Личные характеристики и способности руководителей, от которых напрямую будет зависеть – что же произойдет с компанией.

 Прежде всего, важно – отношение человека к кризису. Какая внутренняя мировоззренческая позиция – «Выживать» или «расти»? Отсюда будут формироваться очень разные стратегии. Даже со словом «Возможность» будет игра – возможность выжить, или возможность – вырасти. А так же – что понимается руководителем под словом – «Рост». Если понимание однобокое – только рост прибыли, то и стратегии будут рождаться однобокие и прибыли в итоге не принесут. 

• Второе – внутренняя сила, то, что называют «стержнем внутри». Способность быть спокойным, не впадать в тревогу, смотреть своим страхам в глаза, опираться на какую-то очень глубинную веру – в себя, в свою команду, в мудрость жизни. Осознанные личные смыслы и ценности. Таким образом, лидер становится центром опоры для сотрудников. 
• Способность честно ответить на вопрос – а каких изменений от меня лично требует ситуация, какой вызов в этой ситуации для меня, куда меня «подталкивает» жизнь? Готовность меняться. Готовность вложить свои силы в изменения. Подтверждение этого конкретными делами. Изменение собственного стиля работы и управления. 
• Следующее – интуиция. Способность «спинным мозгом» чувствовать, куда идет волна, куда развивается ситуация. 
• Способность вовлекать людей в преобразования. Способность слышать и воспринимать идеи других людей, да и вообще способность создавать пространство, в котором может проявляться инициатива и креативность. Вряд ли это будет просто человеку, стиль управления которого - преимущественно авторитарный или отцовский ( «большой папа» и «дети»). Отношение к людям как основной ценности компании – не на словах, на деле.  
• Жизненный баланс – из него растет стрессоустойчвость. В нем ресурс для высокой трудоспособности. Хорошо, когда дома спокойно, когда близкие – поддерживают, когда есть здоровье и стиль жизни направлен на его поддержание. Плохо – вечные конфликты в семье, так что идти домой не очень хочется, разного рода способы компенсации ( экстрим, промискуитет, сигарета за сигаретой и т.п.). У таких людей очень мал запас психологической, а значит и физической, прочности, а кризис требует трансформационных изменений, пересмотра ценностей, перестройки поведения, при всем этом нужно еще не растерять хорошего накопленного. На все это нужны силы – и душевные и физические. 

 На уровне «МЫ»- корпоративной культуры, ценностей и принципов, на которых строятся отношения, смыслов, опирающихся на традиции и т.п. -  от организации требуется: 

• Отношение к кризису как к возможности роста у критической массы менеджеров – 100% у топов и хотя бы у 60% остальных менеджеров.  
• Ответственность, отсутствие склонности «кивать на другого».  
• Культура демократическая, предполагающая участие в принятии решений тех людей, которых они касаются. 
• Как можно меньше, а лучше полное отсутствие, хвостов прошлых обид, нарушения обязательств, «скелетов в шкафу». Вся эта грязь неминуемо всплывет в жесткой ситуации. Бессознательно сотрудники могут руководствоваться старыми обидами в своих поступках, и тогда – поезд может быть пущен под откос. В лучшем случае – пробуксовка в действиях. Сопротивление решениям, затягивание. 
• Способность менеджеров не цепляться за тривиальные решения, искать новое, иное. 
• Слаженное взаимодействие прежде всего команды ТОПОв, отказ от чувства собственной важности, от собственных сиюминутных выгод и амбиций, работа на одну цель. 
• Осознанные смыслы деятельности, принципы, на которых строится компания. Сплочение коллектива вокруг них. 
• Открытая, честная и регулярная трансляция – что происходит, таким образом, снижение чувства неопределенности у сотрудников, устранение слухов. 
• При внесении изменений в задачи, технологии и т.п. сотрудники мобилизуются, обучаются «по ходу», быстро осваивают новое. Мотивация создается предыдущими пунктами 

На уровне «ОНО» - того, что можно увидеть, измерить, потрогать. Активы, структура, технологии, в том числе управленческие, распределение власти и технологии контроля. 

• Налаженное управление финансовыми потоками, планирование. Идеально – отсутствие кредиторской и дебиторской задолженности. 
• Обеспечение четкого и бесперебойного функционирования, на уровне необходимого жизнеобеспечения. Все операции осуществляются вовремя и с достаточным качеством. Все технологические системы работают в налаженном режиме. 
• Информация ходит свободно, все коммуникативные системы работают. 
• Система стимулирования «привязана» к результатам труда как личным, так и командным. Стимулирует активность сотрудников. 
• При необходимости происходит быстрое изменений схем, технологий, сокращаются цепочки принятия решений, оптимизируются затраты, прежде всего временнЫе. Но при этом жесткой остается основа, базовые, жизнеобеспечивающие процедуры. 
• Система мероприятий, направленные на сохранение и развитие «золотого» фонда компании, ценных специалистов. 

Таким образом, выигрывают прежде всего те, кто предыдущие годы осознанно и интегрально, на всех уровнях, развивал свой бизнес.
Те, у кого эмоциональный кредит доверия в коллективе очень высок.  

Ведь не секрет, что основной капитал на любой «войне» - это люди. Железом войны не выигрываются.
Как вы создавали этот капитал, как сможете использовать – это важные вопросы сейчас. 

Что же делать тем, кто не обладает всеми описанными выше условиями? 

Прежде всего – признать это.
Признать честно, открыто, признать недоработки. Главное – сделать это искренне. Иначе – люди не поверят, а значит – не включатся. В лучшем случае – не будут мешать, а это сейчас смерти подобно.
Признать остроту ситуации, без прикрас и спокойно. Не стараясь что-то спрятать или добавить.  

В общем, первый шаг тривиален – называется – «обращение к народу». Насколько он сработает - зависит от того, КАК это будет сделано. Насколько лидер будет искренен и продемонстрирует те изменения, которые происходят с ним.
Так же от того, насколько мал или велик кредит доверия. 

Будет часть людей, которые после этого «побегут с тонущего корабля как крысы», и это хорошо. Будет часть, которая займет выжидающую, исполнительскую позицию, и это нормально. Они постепенно будут смещаться в ту или иную сторону, в зависимости от того, насколько последовательно в соответствии с изложенным будет действовать руководство.

Будет часть, которая «засучит рукава» и начнет делать – вот на них –то вы и сможете опереться, при чем не зависимо от позиции. В острой ситуации люди обучается в несколько раз быстрее. 

Самая неприятная часть, это «друзья», которые скажут – «ты что???!!!! Не надо этого делать! Как-нибудь выкрутимся!». Это могут быть люди, с которыми вы работаете очень давно, на которых привыкли полагаться.

У них слишком много дивидендов в прежней ситуации, а потерь может быть намного меньше, чем у первого лица, владельца компании, генерального директора.

И такое их поведение может зарождать непродуктивные сомнения. Аргументы их могут быть очень рациональны, основаны на «опыте».

Но фокус в этом-то и состоит, что еще никогда наш бизнес не оказывался в такой ситуации как сейчас. Что каждый кризис уникален, даже при наличии сходных характеристик, и просто «опыт» здесь не работает.

 Тем не менее, та часть ваших коллег, которая засучит рукава, способна сделать намного больше, чем существующий сейчас коллектив «неопределившихся».

 В следующих статьях я расскажу о типичных эмоционально- ментальных ловушках, влияющих на принятие решений в условиях кризиса и о том, как их можно обойти.

Так же – подробнее о вызове для лидера и о том, как понять суть этого вызовы для себя лично и использовать кризис для качественного скачка в личном развитии.