Управление полярностями

Барри Джонсон
(Barry Johnson)

Управление полярностями.

Инструмент управления в условиях неопределенности.
Действия успешных лидеров в условиях неопределенности

Благодаря мудрости, приобретенной нелегким путем, интуиции и опыту, успешные лидеры проявили способность проникать в суть проблем, определять интенсивность действия разнонаправленных сил и извлекать из этого выгоду. Иногда взаимодействие противоположностей, которые я называю полярностями, приобретает парадоксальный характер. В определенной степени мы все обладаем способностью управлять полярностями, поскольку от противоречий никуда не уйти и нам стоит только догадываться об их количестве в повседневной жизни. Но большинство лидеров, пока еще, не имеет четкого представления о том, что именно позволяет совершенствовать эти навыки и строить сотрудничество с другими людьми на их основе, не выработана система правил и принципов, которые бы послужили фундаментом для формирования определенных моделей поведения.

Универсальный «швейцарский армейский нож»

Характеристики, а также система правил и принципов управления полярностями представляют собой удобный в использовании ресурс для эффективного рассмотрения уровня организационной сложности и возникающих в его рамках противоречий, предполагают применение в разнообразных ситуациях, подобно тому, как может быть использован универсальный нож швейцарской армии.
К примеру, данная система использовалась как ключ к развитию лидерских качеств; как способ перевода энергии сопротивления изменениям в их ресурс; как инструмент для развития межкультурной компетенции; как способ извлекать выгоду из объединения двух или более культур при слиянии компаний или их поглощении; для определения таких корпоративных ценностей, которые чаще всего вступают в противоречие; как ключ к комплексному подходу в области здравоохранения; в стратегическом планировании; как вспомогательный элемент в процессе завершения Апартеида в Южной Африке.

Все эти направления объединяет то, что:

- на всех уровнях их систем выделяются сложные противоречия
- решение задачи находится в основе самого противоречия
- на поверхность выходит, как таковой, вопрос о психологической установке на разрешение проблемы
- выявление и намеренное управление одной или более ключевыми полярностями влечет за     собой большие перемены

Две истории о том, как работает менеджмент полярностей

История первая – экспансивный лидер

Пообщавшись с членами управленческой команды, на вопрос текущих проблем организации, один из руководителей сказал мне: «Барри, если ты на самом деле хочешь сделать что-то полезное, то просто беги отсюда без оглядки». Когда я поинтересовался, есть ли у меня варианты, он улыбнулся и ответил, что не имел в виду ничего личного, просто в этом заключалась моя роль. «Ты – один из последних людей, которые были приглашены Доном (генеральным директором), поскольку он решил в очередной раз воплотить в реальность одну из своих сумасшедших идей. Каждый раз мы беремся за что-то новое, но никогда не доводим дело до конца. Мы обессилены и измучены огромным количеством незаконченных проектов, и ты, как видишь, входишь в их число. Если ты серьезно хочешь нам помочь, у меня есть идея, как это сделать. Нужно, чтобы Дон мог сосредоточиться на чем-то конкретном и формулировать более точные указания. Мы должны выбрать несколько определенных проектов и работать над тем, чтобы они были доведены до конца. В этом случае люди не были бы так измучены и могли бы почувствовать удовлетворение от того, что делают. Ты можешь в этом помочь?»

Поскольку Дон пригласил меня для того, чтобы разобраться в использовании системы управления полярностями для решения некоторых ключевых вопросов, я приступил к объяснению ее действия трем представителям управленческого звена, которые были в этом заинтересованы. Я подошел к флипчарту и резюмировал то, что было сказано о ситуации с Доном, представив это в виде модели (Модель 1).
 Согласно этой модели, мне предлагалось помочь Дону перейти из зоны А, которая рассматривалась как проблема, в зону В – разрешение проблемы. Передвижение Дона в зону В являлось бы показателем его успешности как лидера.
 Модель 1 показывает, что организация, переживающая сложные времена (зона А) гарантированно выигрывает в случае передвижения в зону разрешения противоречия (зона В). Это вполне доступная для понимания стратегия, основанная на психологической установке на разрешение проблемы посредством анализа потенциальных возможностей. 
 Сначала вы представляете ситуацию, как проблему, негативно заряженную (зона А). Затем вы описываете то, чтобы вы хотели получить в будущем в улучшенном варианте и называете это разрешением (зона В). В итоге вам необходимо определить стратегию, согласно которой вы можете из зоны проблемы (А) перейти в зону разрешения (В). На рисунке этот процесс обозначен в виде стрелки.

Читать далее...